Gerente de Logística Cambio Hacer …

Gerente de Logística Cambio Hacer ...

Por Leslie Hansen Arpas

No hay etiquetas disponibles

Envuelto en una crisálida de cambio, los gerentes de logística de negocios están reconstruyendo los elementos internos y morphing sistemas heredados para responder a las crecientes demandas de los clientes y manejar las variables sin fin. Lo que surge es un proceso de logística que es más ágil, capaz de volar más rápido y llegar más lejos. Ver cómo las empresas líderes utilizan el cambio de transorm sí mismos, con resultados impresionantes.

Nunca antes en la historia de los negocios ha habido tanto cambio," dice Robert E. Murray, presidente de REM Associates, Princeton, N. J. "La constante en los negocios hoy en día es el cambio—de demanda de los clientes a la tecnología de nuevos productos y servicios a un mercado cambiante."

Como resultado, la gestión del cambio se ha convertido en una parte tan importante del trabajo de un profesional de la logística como reuniones y notas.

Si bien es una parte integral del trabajo—y una tarea muy difícil—muchos administradores no han tenido ningún entrenamiento formal en la gestión del cambio. Asi que Logística entrante fue a los expertos—Los que tienen experiencia en ayudar a las empresas a implementar el cambio. Aquí es su consejo.

Elegir la estrategia correcta. "El factor de éxito más importante es que ‘el cambio’ sea el cambio correcto," Terry dice Harris, socio, Chicago Consulting, Chicago. La necesidad de cambio se deriva de reconocer un problema, tales como el crecimiento lento, baja productividad, o la pérdida de los empleados y clientes clave.

Cualquiera que sea el tipo de cambio, "la primera orden del día es averiguar qué hacer," dice Harris. Evaluar todos los cursos posibles de acción, identificar la estrategia óptima, y ​​confirmar que la estrategia elegida va a resolver el problema.

"Algunos cursos de acción que va a resolver un problema son difíciles o imposibles de implementar," Harris señala. Pueden tomar demasiado tiempo, requieren demasiada inversión, o son demasiado complejas. Este tipo de acciones suelen fallar. Asegúrese de que la solución que ha seleccionado es factible.

Cuidado con los desalineación. "Las nuevas iniciativas de SCM—tales como los sistemas de información logística, diseño de las instalaciones de logística, o la externalización—suelen traer problemas de organización de la vanguardia," señala Edward H. Frazelle, Ph.D. presidente y director general de Recursos Logística Internacional, de Atlanta.

Sin embargo, el director de la contratación, la tarea de inventario de aumentar los niveles de servicio, fue la compra de forma agresiva, que tuvo que ser mantenido en los almacenes. "Ningún sistema aliviará esta falta de alineación dentro de la organización logística," dice Frazelle.

Antes de iniciar el proceso de gestión de cambios, confirmar cómo el cambio afectará, y se verán afectados por, otras áreas de la organización, y trabajar para corregir cualquier desalineación. Esta empresa, por ejemplo, podría haber tenido los directores de adquisición y almacenamiento informe ante el mismo jefe, y los ataron juntos a través de sistemas de medición comunes tales como el coste logístico total y el porcentaje perfecto orden.

"Inevitablemente, se necesitarían dos soluciones para producir las mejoras en la cadena de suministro y retorno de la inversión deseados de la empresa previó cuando se justifica el WMS," Frazelle señala.

Identificar los agentes de cambio adecuados. Tener un agente de cambio efectivo es esencial para gestionar con éxito el cambio de logística. "El cambio por lo general es difícil, y sólo unas pocas personas pueden ser eficaces agentes de cambio," dice Clifford F. Lynch, director, C. F. Linchar & Associates, Memphis, Tenn.

Los agentes de cambio deben estar dispuestos y ser capaces de pensar más allá del presente, más allá de la forma en que se hacen las cosas actualmente. "Tienen que ser capaces de reconocer la necesidad del cambio y no tener miedo a su favor, sin importar las consecuencias. También deben ser sensibles, el cuidado, e influyente, pero no tenga miedo de tomar las decisiones difíciles," dice Lynch.

Lynch cita un gerente de una gran empresa internacional que está explorando los aspectos económicos y ventajas de la externalización de toda función logística de su empresa. "Ella también reconoce que probablemente no habrá un trabajo para ella y sus colegas después de que se realiza," él dice. A pesar de las posibles consecuencias para ella y su equipo, "ella está cuidadosamente lidera su grupo hacia un cambio significativo."

El agente de cambio puede ser el director del proyecto. "Los proyectos complejos requieren que el director del proyecto para ser un verdadero líder para llevar adelante la visión," Fred dice Kimball, director, Distribución Design Inc. Saco, Maine. Él cree que el director del proyecto debe informar al patrocinador ejecutivo del proyecto para su duración, y se le dará la autoridad para tomar decisiones críticas y dirigir las reuniones del comité.

Sin embargo, un campeón interno que no está necesariamente implicado directamente con la implementación del cambio también es importante, señala Thomas L. Freese, director, Freese & Associates Inc. Chagrin Falls, Ohio. El campeón interno admite el cambio y la patrocina en los niveles superiores.

"Que invertirán el capital político necesario dar prioridad a tales cambios, y para ayudar a capear los desalientos de puesta en marcha inevitables," él dice.

Obtener apoyo y gestión ejecutivas. Tener ejecutiva sólida y apoyo a la gestión del cambio es un factor crítico de éxito. "La visión para el éxito del proyecto y el cambio de razón se requiere debe venir de gestión a nivel ejecutivo," según Kimball.

el apoyo a nivel ejecutivo debe entonces en cascada en toda la empresa. "No es bueno tener un agente de cambio efectivo, y luego tener la gestión de diferir por razones políticas, personales o territoriales," dice Lynch. "He estado en la industria de la logística desde hace mucho tiempo, y he visto mucho más gerentes dispuestos a apoyar el cambio del que tengo los dispuestos."

O, sugiere Judith Anderson, socio de Anderson & Rust, Allendale, NJ "para cumplir con nuestros objetivos de servicio, necesitamos mejores sistemas de servicio al cliente. La forma más rentable de conseguir esto es la de subcontratar el trabajo de almacén. El no poder vincular el cambio a un objetivo común establece la política y los juegos de poder," ella dice. Anderson informa asegurándose de que no es un objetivo común para el cambio, y que el cambio está vinculado a la meta.

Controlar el alcance del cambio. "Muchos proyectos se vuelven excesivamente complejos y requieren mucho dinero y recursos que el éxito está demasiado lejos en el futuro," Kimball advierte. Para evitar esto, el equipo del proyecto debe establecer reglas básicas, tales como la forma de priorizar las tareas de manera que "No debes perderte" se llevan a cabo y no crítica "agradable para dos" se dejan para una fase posterior.

Una vez que haya identificado las áreas que serán afectadas negativamente, a abordar de frente. Imagínese, por ejemplo, que la implementación de un nuevo WMS dictará un cambio en la recepción de los procesos, lo que requiere que las paletas mixtas pueden desglosar antes que el producto puede ser guardados.

"La persona en el departamento de recepción aborrecerá al nuevo sistema—tomará más tiempo y más espacio," dice Cooper. En lugar de ignorar el impacto negativo, desarrollar una solución para mitigarlo.

Mantener una matriz historial de decisiones. Este documento, que se puede mantener en una hoja de cálculo Excel, "un seguimiento de la vida del proceso de cambio—las decisiones que se tomaron, y el razonamiento detrás de ellos," Cooper explica. Mantener una matriz historial de decisiones "permite que el director del proyecto para mantenerse sano y mantener a todos en la misma página durante la ejecución."

También puede ayudar a evitar señalamientos después del hecho. "La gente tiene una memoria muy selectiva en el camino," ella dice.

Documentar todas las decisiones importantes, la razón de las decisiones, y los individuos involucrados. Esto es particularmente importante para las decisiones que han cambiado. "¿Quieres ser capaz de decir: “Debatimos esto desde mayo hasta diciembre. Esta es nuestra decisión final, y las razones para ello, ‘" dice Cooper.

Entender los aspectos humanos de Cambio

Mientras que los aspectos estratégicos y de gestión de proyectos de cambio son la clave, que es la gente aspectos de la gestión del cambio que puede hacerte tropezar. Así es como para ganar el apoyo que necesita en toda la organización.

Entender cómo abierta a su gente van a cambiar. Muchas personas tienen una tendencia natural a resistirse a desviarse de la norma. Así que un paso importante es determinar dónde están las personas en relación con el cambio.

"¿Son tan frustrado con la situación actual que están abiertos al cambio? ¿O están trabajando bien en la actual y no ven la necesidad de un cambio?" pide Dale A. Harmelink, socio director, Tompkins Associates, Raleigh, Carolina del Norte

Los individuos frustrados con el statu quo serán más abiertos al cambio. Es probable que tengas un esfuerzo más agresivo para llevar a bordo los que están satisfechos con las cosas como son.

Comunicar temprano y con frecuencia. "Comunicar la nueva información tan temprano en el proceso como sea posible," aconseja a Cooper. "Las condiciones cambian mucho más rápido que la gente hace."

La apertura del canal de comunicación temprana le permite obtener el proyecto a un comienzo positivo. "Notificar a los usuarios finales de lo que el cambio va a ser tan temprano en el proceso como sea posible, para que tengan tiempo para aceptar y abrazar," ella dice.

Comunicar el cambio requiere articular, quebradizo y simplemente, los beneficios del cambio, señala arte van Bodegraven, socio de Grupo de Progreso, de Atlanta. "No hay lugar para la mortadela o lugares comunes aquí."

No puede haber exceso de comunicación, dice. "Es necesario que haya un marco estratégico y un plan táctico para todas las partes afectadas—proveedores, clientes, socios de logística, ventas y gestión de marketing y el personal." La comunicación no debe ser un conjunto de mensajes de una sola vez. Más bien, "se trata de una serie de campañas que comienzan tan pronto como sea posible y no se detienen hasta que la aplicación sea un éxito demostrable."

Al desarrollar su plan de comunicación, tenga en cuenta todos aquellos que se verán afectados, desde la sala de juntas y ejecutivos de alto nivel para el gerente de logística y almacén trabajador. "Todos ellos necesitan para entender el cambio, pero a diferentes niveles de detalle," dice Harmelink. "Todo el mundo tiene que entender cómo afectará a su posición y la función que realizan."

Por desgracia, la primera vez que muchas personas escuchan sobre una iniciativa de cambio es cuando se les afecta negativamente, y se requiere un esfuerzo significativo para transformar los sentimientos negativos en buy-in positivo.

Para obtener los mejores resultados, dice Cooper, asignar a alguien la responsabilidad de la campaña de comunicación / publicidad, y tenerlos en cuenta una amplia gama de medios de comunicación tales como folletos en las salas de descanso, boletines de la empresa, e-mails, personal y cambian las reuniones.

Establecer una comunicación bidireccional con los empleados. Una manera eficaz de abrir un diálogo con los empleados acerca de un cambio inminente es la creación de una página en la intranet de la empresa. La página podría incluir preguntas frecuentes y otra información relacionada con el cambio, y proporcionar a los empleados la oportunidad de enviar preguntas y preocupaciones. "Los ejecutivos que han patrocinado el cambio necesitan responder—o por lo menos dar entrada en las respuestas," dice Baylin.

Convertir la estructura de poder informal. "Casi todas las empresas contiene una estructura de poder informal que se va a hacer o romper cualquier iniciativa de cambio," dice van Bodegraven. A veces se hace referencia como la organización en la sombra, "no se puede encontrar en los organigramas, e incluso algo de personal de la empresa no entienden que es por ahí, o cómo funciona."

Calderilla: haciendo incorrecto

Evitar estos errores comunes en el proceso de gestión del cambio.

Organizaciones con frecuencia se pegan un tiro en el pie cuando se trata de la implementación del cambio. Los errores comunes incluyen:

No tener en cuenta todos los factores. "En mi experiencia, el error más recurrente está tratando de iniciar e implementar el cambio en el vacío," acantilado dice Lynch.

Por ejemplo, en el interés de mantener la confidencialidad y mantener el cambio inminente en secreto, "entrada adecuada no es solicitado y / o recibido, a menudo resulta en confusión y error." Las buenas ideas de cambio, dice, pueden convertirse en desastres, simplemente porque todos los hechos no han sido considerados.

Cómo ocultar los hechos. En otros casos, las empresas inventan historias de portada. Los empleados son engañados y no tratados con honestidad. Esto puede dar lugar a graves errores en el peor, y la falta de cooperación en el mejor.

"Trabajé en un caso judicial que involucraba un proveedor de logística que se creó a fallar por lo que el cliente puede hacer un cambio," Lynch recuerda. "La honestidad y la sinceridad habrían salvado cientos de miles de dólares en honorarios legales."

Si bien no es práctico para que todos sepan todo, "desagradable sorpresa, y la falta de sinceridad y honestidad le conseguirá cada vez," él dice.

La falta de comunicación. Una comunicación inadecuada puede obstaculizar el éxito del esfuerzo de cambio. Los fallos de comunicación pueden incluir no reforzar continuamente la visión del cambio, o no comunicar adecuadamente el estado del proyecto, problemas y éxitos.

El no poder hacer frente a las necesidades del individuo. "Las empresas de mayor error hacen cuando se trata de implementar el cambio está asumiendo que la aceptación será alta si las personas a entender las razones de negocio que impulsan el cambio," Julie dice Baylin.

Si bien es importante para proporcionar ese tipo de información, aumentará la probabilidad de aceptación si las personas entienden lo que significa que el cambio de forma específica. Para mayor éxito, "el proyecto debe incluir información específica de cómo el cambio afectará a la función de cada grupo, así como sus relaciones aguas arriba y aguas abajo," ella dice.

No dedicar recursos. Los directores de proyecto y otras personas con responsabilidades sustanciales del proyecto deben estar dedicados al proceso de cambio, dice Kimball. "Muchos administradores de empresas con la carga de trabajo del proyecto y responsabilidades sin reducir sus otras responsabilidades—su “trabajo diario”," él dice. "Cuando esto sucede, las empresas pueden esperar resultados marginales y el éxito mediocre en la implementación del cambio."

Se cita el caso de un fabricante que se rediseñando su red de distribución. "El plan fue diseñado perfectamente para optimizar el inventario y reducir los costes de distribución," él dice.

La nueva red de distribución tendría 12 puntos de distribución, frente a más de 40. Fabricación, las operaciones de distribución y transporte estaban encantados con el nuevo diseño, lo que significaba menos inventario y un menor número de activos físicos. Pero las ventas y de marketing, que no participó en el rediseño, estaba preocupado por los niveles de servicio al cliente más bajos y plazos de entrega más largos para clientes clave.

Saltar el arma. Algunos gestores de asistir a conferencias o seminarios profesionales y regresar a la oficina todo cargado, listo para poner en práctica un puñado de cambios, dice Barnes. Uno de los asistentes dejó un seminario tan motivado con las ideas que él volvió a trabajar la próxima semana y comenzó a aplicar los cambios. Lo que no deja de darse cuenta de que era su personal no había oído las mismas ideas, no había tenido la oportunidad de pensar en ellos y abrazarlos. Como resultado, se encontró con una resistencia masiva.

"La moraleja de la historia," Barnes dice, "bien debe recuperar más personas en su equipo para eventos de capacitación, o tomar el tiempo necesario para vender el cambio a su equipo y su organización."

Pensando que otros a entender el cambio en el mismo nivel que hace es un error común cuando la implementación del cambio, de acuerdo con Judith Anderson. "El remedio para esto es la comunicación de dos vías," ella dice. Reiterar el cambio y su propósito, y lo que se espera que los resultados. A continuación, hacer preguntas—"¿Tiene sentido esto para ti?" o "¿Estás de acuerdo con esto?"—para ver dónde están los demás.

Negando los sentimientos de las personas. Es un error decirle a la gente que no debe sentirse molesto o resistentes, sino que más bien debe sentirse emocionados y entusiasmados con el cambio, dice Anderson. Se sugiere, en cambio, reconocer y validar las principales preocupaciones emocionales de los individuos.

"A veces, por desgracia, van a tratar de utilizar una posición dentro de envenenar a un equipo y sabotear un esfuerzo," el Advierte. Si eso ocurre, tomar una acción rápida para poner fin a la misma—y dejar que los demás sepan que usted está haciendo para que.

Escatimar en la formación. Proporcionar una formación suficiente, en particular cuando se trata de nuevos sistemas o procesos, es fundamental para el éxito. Pero a menudo no recibe la atención que merece.

"Como gerentes, estamos capacitados para negociar un precio más bajo de cualquier cosa de valor," Fred dice Kimball. "En lugar de duplicar el presupuesto de formación ya flaco de un proveedor para un nuevo sistema de gestión de almacenes, cortamos el presupuesto de formación a la mitad, y nos consideramos héroes."

Además, cuando el tiempo o el dinero se acortan, la formación es a menudo el primero que hay que cortar.

Cambio: Orden del Día en Asociadas Alimentación

AFS super-tamaño de su centro de distribución y cocina hasta una nueva cultura corporativa.

Tiendas de Alimentos asociados (AFS) de Salt Lake City, Utah, cuenta con una red de propietarios y miembros de supermercados independientes, unas 600 tiendas de comestibles en toda una región de ocho estados.

La magnitud de la consolidación fue significativa. "Tuvimos que tomar cinco culturas diferentes—con cinco estructuras de liderazgo diferentes y cinco métodos diferentes de hacer negocios—y poner a todos juntos en una nueva instalación con un flujo de producto completamente diferente," dice Jones.

Además de la ampliación de la instalación, gestión de AFS tuvo la oportunidad de definir la cultura que quería en su lugar en su nueva CC. Insatisfecho con su tasa de rotación, la compañía quería "crear el tipo de cultura que creemos tiene que estar en su lugar con el fin de mantener a la gente buena," Jones recuerda.

Para hacer que la cultura sea una realidad deseada, Jones, que era entonces director de recursos humanos de AFS, fue nombrado director general de la nueva instalación Farr West. Su objetivo era triple:

  1. Para seleccionar, enseñar y desarrollar el liderazgo.
  2. Para crear una cultura de la DC que la gente quería ser parte de, y donde la gente se preocupaba por los demás y el esfuerzo del equipo en general.
  3. Para construir la rendición de cuentas en la organización, por lo que podría llegar a ser el mejor en la industria.

El equipo ejecutivo de AFS sabía que conseguir el liderazgo y la gente adecuada en el lugar al personal de la nueva instalación era una parte crucial del establecimiento de la nueva cultura.

El primer paso para el equipo de gestión de AFS fue definir los valores y principios básicos que querían en su lugar en la nueva CC. Estos principios se traducen en el concepto HARTS, explica Jones. El acrónimo de la prisa, Actitud, derecha (como en el orden perfecto), Equipo y Seguridad. Una parte integral de la operación de la instalación, los valores HARTS se incorporaron en proceso de evaluación de desempeño de AFS para los miembros del equipo de gestión y por igual.

En con el nuevo

Los miembros del equipo en las instalaciones de Salt Lake se les dijo que si ellos estaban dispuestos a dar el paso a la nueva CC—que era 50 millas de distancia—"tendríamos una oportunidad para ellos a menos que estuvieran dispuestos a adaptarse a la nueva cultura, y que nos gustaría hacerles saber claramente lo que se espera," Jones señala. Su estimación que casi dos tercios de la fuerza de trabajo en el oeste de Farr serían derecho nuevo certificado. Aproximadamente 475 de sus 785-personas de la tripulación de puesta en marcha eran nuevos.

gestión DC presenta claramente las expectativas de comportamiento a la fuerza de trabajo. "Les dijimos que nos rindan cuentas, y que no era aceptable a la bruma de los nuevos miembros del equipo o de gruñir, se quejan, y el resplandor el uno al otro," dice Jones. "Durante los primeros seis a ocho meses, eliminados un grupo de personas—los miembros del equipo y algunos líderes, así—que no creía que íbamos a crear esta nueva cultura."

abrazando el Cambio

Desde un punto de vista de gestión del cambio, "fue un gran trampolín para tener una nueva instalación, por lo que no tiene que romper los viejos hábitos con el fin de establecer otros nuevos," señala Tim Van de Merwe, gerente de logística interna de AFS.

La implementación del cambio en las instalaciones de Salt Lake de AFS en el pasado había sido una batalla cuesta arriba, recuerda. Asociados a menudo se resistieron al cambio, y trataron de aferrarse a viejas formas familiares, de hacer las cosas. "El cambio fue visto como hostil y amenazante," dice Van de Merwe.

"Ahora, el cambio está a la orden del día, y ya no es una palabra de miedo para nuestra gente." No fue así en el principio, cuando las antiguas instalaciones se están cerrando. "Hemos tenido que transformar la percepción del cambio de negativo a positivo," recuerda.

Funcionamiento del mega centro de distribución de—que cuenta con 149 puertas de embarque y utiliza trasiego de flujo continuo y ordenar los sistemas de recuperación /—nuevos sistemas de información necesarios. AFS implementado nuevos sistemas de gestión de almacén y patio de sistema de gestión de activos OMI Internacional y de WhereNet para controlar y administrar su inventario de remolque.

Consciente de que se estaba moviendo a un entorno tecnológico más sofisticado, AFS "volvió a evaluar las habilidades de ambas personas internas y los hemos traído de fuera," Van de Merwe explica. "Conseguir las personas adecuadas en el lugar correcto es crucial."

Para que pudieran familiarizarse con los nuevos sistemas, los miembros del equipo se rotaron en el centro oeste de Farr para un período de cinco días durante los cuatro meses anteriores a su apertura. "Nos llevamos nuestra mercancía general en la instalación para probar los sistemas y dar a la gente la oportunidad de familiarizarse con él," dice Jones.

Además, se les dio el personal de TI seleccionados propiedad de un importante sistema particular, tal como el WMS, y se les pidió a especializarse en el apoyo a la misma. "Le dijimos a la gente que tenían que ser un experto en su sistema asignado, y eso era todo lo que nos vamos a pedirles que hagan," dice Van de Merwe. Como resultado, son capaces de desarrollar una profunda experiencia y capacidad.

"Había cierto escepticismo antes de su implementación," dice Van de Merwe. Sin embargo, la actualización de la tecnología se desarrolló sin contratiempos, y allanó el camino para los cambios futuros, tales como los ordenadores de a bordo que ahora están siendo probados en ciertos camiones. En contraste con escepticismo anterior pilotos, ahora están pidiendo nuevas aplicaciones.

Capacitación y formación de equipos

Los componentes básicos del proceso de cambio fueron la formación y la formación de equipos. Antes de la nueva instalación se puso en marcha, AFS construyó y desarrolló el personal de los miembros del equipo que se trasladaría a la nueva CC.

El desarrollo de este nuevo liderazgo DC cultura requiere capacitación sobre la forma de transmitir la estrategia. "No nos trae otra persona para realizar la formación, capacitamos nuestro liderazgo para hacer el entrenamiento," Jones señala.

"A través de herramientas en el aula y los ejemplos específicos, hemos intentado muy duro para ayudar a la gente a entender por qué era tan importante para el tratamiento de otros empleados con amabilidad y respeto, para ser firme, justa, coherente y solidaria. Nos enseña el “por qué” en el aula, pero la verdadera enseñanza se produjo cuando el manejo de situaciones de día-a-día."

AFS desarrolló un programa ampliado para la orientación y formación de nuevos empleados. Los nuevos miembros del equipo hoy en día participan en un amplio proceso de formación de dos semanas, completando la cultura, la calidad y las evaluaciones de entrenamiento de seguridad, y de lado a lado trabajar con un entrenador de almacén en el suelo.

El nuevo edificio fue diseñado para fomentar el espíritu de equipo. "Construimos una cafetería que sería un lugar donde los empleados pueden reunirse y llegar a conocer unos a otros," dice Jones.

Hoy en día, AFS lleva a cabo reuniones antes del turno—reuniones de stand-up donde los compañeros de equipo "estirarse, celebrar los éxitos del día anterior, e introducir nuevos empleados. Llegan a conocer unos a otros cada turno, cada día," dice Jones. Proporcionando una oportunidad formal para hacerlo es importante en una instalación tan grande como el AFS DC—y es una parte crítica de la construcción de un ambiente de equipo fuerte.

En adición, "hacemos un montón de cosas locas para generar un poco de diversión y emoción, para que las personas se sientan valorados e importantes," él dice. recompensas espontáneas pueden incluir una galleta de la cafetería de las instalaciones, entradas de cine, o un almuerzo gratis.

Presentación de Cambio de socios comerciales

La nueva instalación no fue el único cambio. AFS está trabajando con proveedores y clientes por igual para mover a los negocios electrónicos. Por ejemplo, AFS utiliza para producir un gran catálogo para sus clientes cada semana que incluyó productos y cambios de precio. "Hemos enviado éstos o se les entrega a través de camiones," dice Van de Merwe. "Los catálogos eran muy engorroso. Ahora, los hemos puesto en la web para los minoristas."

Algunos proveedores y clientes se resistían a trasladarse lejos de catálogos en papel a los listados electrónicos. "Damos servicio a algunas comunidades periféricas, donde las tiendas aún tienen las antiguas cajas registradoras-estilo de timbre en lugar de escáneres," él dice.

AFS dio minoristas seis meses para la transición al catálogo basado en la web, y estableció un grupo de grupo de asesoramiento y la tecnología de venta al por menor para ayudar a los clientes. "Los grupos salen las visitas in situ, y capacitar y ayudar a los minoristas trabajan a través de este tipo de cuestiones," dice Van de Merwe.

Hoy en día, Paul Jones dice, la moral en el oeste de Farr DC "es muy alto. Nuestra gente está emocionada de ver nuestros éxitos." El volumen de negocios se ha reducido de casi el 100 por ciento a alrededor del 16 por ciento. Desde la puesta en marcha, el personal se ha reducido a 585 personas, y manejar incluso más volumen que se vivió antes de la mudanza.

"No es un mundo perfecto—somos como cualquier otra organización," Jones señala. "Pero realmente se puede sentir la diferencia." Al ser muy claro sobre expectativas con respecto a la cultura y el rendimiento es un proceso continuo. "Si deja de ese esfuerzo, las personas vuelven a lo que es más fácil y natural," él dice.

Secretos del éxito

Entre las observaciones que Jones y Van de Merwe se identifican como crucial para el éxito de aplicación tanto cambio son:

Tener una visión clara de lo AFS quería llevar a cabo en el nuevo centro de distribución.

Conseguir el equipo de gestión de derechos en su lugar.

Escuchando a los expertos en el piso para la entrada de las mejores maneras de mejorar. "La gente apoya lo que ayudan a crear," dice Jones.

Responsabilizar a la gestión de instalaciones para establecer y fomentar los valores deseados.

La contratación de los miembros del equipo correctas y entrenarlos bien.

Ser claro cristal en las expectativas de la nueva fuerza de trabajo.

Dar a los empleados las herramientas para hacer lo que se les pide. lo que significa que la selección de las tecnologías adecuadas.

Comunicar a fondo con los empleados, dar información tanto negativa como positiva. "Esto contribuye a un nivel de confianza que se abre a los empleados a tener en cuenta todo tipo de mejoras o cambios," dice Van de Merwe. "Cuando tienen la mente abierta, que aceptar el cambio en lugar de resistirse a ella."

Grandes Lagos Queso: Whizzards de ERP

Los sistemas ERP y de RF, con edades entre ocho meses, unos resultados nítidos de productos.

A principios del siglo 21, el CEO de Great Lakes Queso (GLC), un fabricante de $ 1 mil millones y procesador de productos de queso con sede en Hiram, Ohio, reconoció que la empresa tenía que cambiar para mantenerse al día con el crecimiento continuo que era experimentando.

"Tuvimos en su lugar diferentes tipos de sistemas interconectados—paquetes altamente personalizados que no eran escalable," explica Ron Barlow, director de sistemas de información de GLC, que fue contratado para ayudar a implementar los cambios necesarios.

GLC es esencialmente una etiqueta privada de empresa de fabricación contra pedido, la producción de productos de queso de menor, en restauración, y los clientes industriales. Su red de fabricación y procesamiento consta de seis plantas, incluidas las instalaciones en Ohio, Wisconsin, Utah y Nueva York, con el almacenaje hecho en las plantas.

"Utilizamos múltiples plantas a los clientes de origen," Barlow explica. "Una orden entra en el sistema que puede poner la demanda en varias plantas."

La logística es complicada. Las plantas pueden fabricar el producto o lo compra para la reventa, los clientes pueden conseguir cargas completas enviados directamente de cada planta, o productos de diferentes plantas pueden combinarse en un solo camión. "Transporte necesita saber cómo planificar los camiones, y el pueblo envío de la necesidad de consolidar las órdenes en una entre plantas o plantas individuales," dice Barlow.

Trabajar en equipo para lograr el cambio

Barlow y su equipo consideraron varias maneras de sustituir los sistemas existentes con una solución de recuperación de datos inalámbrica sofisticada. En lugar de tomar el tiempo necesario para desarrollar el personal interno pequeño existente, GLC optó por complementar su personal con consultores externos cuidadosamente seleccionados.

A finales de 2000, Barlow, presidente de GLC, y otros miembros del equipo de gestión cosechadas a mano los miembros del equipo interfuncionales, incluyendo el gerente del almacén de expedición, gerente de producción de la planta, el gestor de transporte, y el jefe de almacén de recepción.

"Cada uno de ellos tenía un sub-equipo que funcionaba a través de nuestras diferentes plantas para asegurarse de que cada planta fue debidamente representado, y que los sistemas que hemos seleccionado podría hacer lo que necesita cada planta," Barlow explica.

Mapeo de los Procesos

Obtención de los socios adecuados fue particularmente importante en el caso de GLC, donde los consultores y vendedores fueron tratados como una parte integral del equipo, en lugar de como extraños. Por ejemplo, los representantes de cada uno de los cuatro proveedores se hicieron parte del comité directivo del proyecto.

"Hemos alentado a la gente a ser abierto y sincero, a la confrontación de una manera positiva," Barlow dice, y la comunicación entre el equipo del proyecto era amplia y abierta.

El equipo integra un sistema de recogida de datos RF altamente personalizado que proporciona el personal de almacén con acceso móvil a la nueva sistema de la empresa de SAP. el personal de piso de la bodega hoy en día usan terminales de radiofrecuencia de mano inalámbricos para manejar transacciones del sistema, como la recepción, inventario, y la transferencia de producto en la línea de producción para el corte, embalaje y envío.

Los códigos de barras se generan cuando se reciben los materiales, lo que permite un seguimiento preciso de los materiales. Todos los datos de fabricación y producción se alimenta directamente en el sistema ERP a través de terminales de recolección de datos del dispositivo móvil. automatización integrada fuerza de ventas permite a la fuerza de ventas a distancia del GLC para revisar los niveles actuales de inventario y las materias primas de reserva específica y productos para los clientes.

¡Decir queso!

Barlow, que tiene 30 años de experiencia en la implementación de nuevos sistemas, los atributos de una instalación rápida y sin problemas de GLC a varios factores, incluyendo:

comunicaciones francas y completas. "Con los años, he aprendido que la clave para una implementación exitosa es la comunicación con la gente," dice Barlow. Ser sincero en su comunicación y la escucha de los usuarios son fundamentales para lograr la aceptación del usuario.

Participación de los trabajadores. Igualmente importante, dice, es la participación de los usuarios en el cambio. "Cuando haya terminado, la propiedad tiene que estar con esas personas que usan el nuevo sistema. La única manera de conseguir que la propiedad es involucrar a la gente en todo el proceso, no sólo al final."

La formación práctica. programas de educación y de comunicaciones de GLC fueron adaptados en torno a las personas en las instalaciones. Además de aula y de uno-a-uno el entrenamiento, GLC utiliza "la formación caja de arena," para que los empleados puedan trabajar de primera mano con el sistema. "Nuevas personas pueden entrar y jugar con el sistema," dice Barlow. "Pueden probarlo y no duele nada."

Un fuerte equipo de socios. cuidado de Barlow en la selección de proveedores con los que asociarse valió la pena. "Una gran parte del éxito del proyecto se debe a la excelente equipo de personas que nos ayuda," señala. "Como equipo, que fueron desafiados a mirar a los requerimientos del GLC y rentable diseñar y desarrollar una solución innovadora que trabajaría bien juntos."

Los nuevos sistemas han estado trabajando de manera excelente durante más de un año, de acuerdo con Barlow, y hay más por venir. "Estamos pensando en ampliar el sistema ERP en algunas áreas nuevas, aprovechando la base de datos que tenemos y la adición de nuevas características y funciones más allá del enfoque básico de ERP," él dice.

Sí, IKON!

La subcontratación y rediseño de la red es una solución empresarial de IKON.

Cuando IKON Office Solutions, Inc. tuvo una buena mirada a sí mismo como parte de la implementación de un nuevo sistema de planificación de recursos empresariales, se hicieron dos decisiones clave. En primer lugar, a diferencia de ventas y servicio, logística y gestión de cadena de suministro estaban determinados a no ser una competencia central de la compañía de soluciones de negocio. En segundo lugar, se hizo evidente que la cadena de suministro de IKON, el subproducto de varias adquisiciones, necesita reingeniería.

"Una de las otras cosas nuestro equipo hizo fue tener sesiones de estrategia con dos de nuestros principales proveedores. Quisimos entender su estrategia de cadena de suministro de cinco a siete años, de modo que cuando implementamos nuestros cambios, tendríamos una dirección clara de cómo los dos pudiéramos ganar," El cantante dice. Con que la investigación realizada, IKON luego trabajó con una empresa de consultoría para identificar el diseño de la red de distribución que permita el cumplimiento de los niveles de servicio.

Un proyecto interfuncionales

Reingeniería de la cadena de suministro y el paso a la externalización son parte del trabajo realizado en paralelo con la implementación de E-Business Suite de Oracle de IKON. La implementación de ERP "es un esfuerzo interfuncionales," El cantante observa. "Es una aplicación de extremo a extremo que comienza cuando suena el teléfono o el vendedor pone el orden en el sistema hasta que facturar al cliente."

El patrocinador ejecutivo de la iniciativa de cambio global es el CEO de IKON; el CIO y Singer gestionar conjuntamente el proyecto, explica. "Hay jefes de equipo y los miembros del equipo para cada función que se dedica a la aplicación."

A nivel corporativo son los propietarios del proceso para cada área de proceso principales, además de servicio, gestión de pedidos y aplicaciones de la cadena de suministro; Singer es el propietario del proceso para el segundo.

La oficina de gestión del programa corporativo, que incluye el equipo de implementación, ha dedicado los recursos que apoyan cada una de las áreas de proceso. Se reúnen con cada uno de los líderes de equipo sobre una base semanal, y el grupo se reúne en su totalidad cada mes para examinar las cuestiones interfuncionales.

"Tenemos un excelente proceso de planificación en su lugar," El cantante dice, con planes de aplicación detallados revisados ​​y actualizados cada semana.

Además del personal de IKON, el equipo de la cadena de suministro incluye representantes de Exel y UPS SCS, así como a partir de dos proveedores de software cuyas soluciones serán conectados a Oracle. Estos incluyen Manugistics, cuyo módulo de previsión de la demanda está siendo puesto a prueba, y Servigistics, cuyas partes planificación de servicios y está programado solución de previsión para ser implementado este mes.

Conseguir que funcione

IKON puso a prueba el nuevo modelo de distribución de este otoño, en la región sudeste de EE.UU.. Una de las lecciones aprendidas del esfuerzo de cambio ha sido la importancia de la gestión de las expectativas.

"Todo el mundo en el proceso tiene que entender lo que se espera de su equipo y de ellos como individuos, y no tiene que ser una buena manera de medir esas expectativas," El cantante dice.

Por ejemplo, IKON utiliza indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir el desempeño de sus proveedores de logística. Tome UPS SCS como un ejemplo. IKON mira a indicadores clave de rendimiento sobre una base semanal y tiene una conferencia telefónica para revisar una vez al mes.

Los dos socios se reúnen trimestralmente para una revisión formal de todo el asunto, y van sobre indicadores clave de rendimiento. y discutir lo que pueden hacer de manera diferente para mejorar el proceso.

enfoque de mejora continua de IKON con sus proveedores de servicios logísticos ayuda a los socios de pensar fuera de la caja y desarrollar soluciones creativas. Por ejemplo, antes del cambio, los técnicos de IKON recibieron reposiciones de repuesto y suministros dos veces a la semana. órdenes de reposición y de emergencia fueron enviados a las sucursales. IKON quería mejorar el servicio de pedidos de emergencia, por lo que trabajó con UPS SCS para mapear ubicaciones de Mail Boxes Etc. una unidad de UPS, a los técnicos de IKON.

"Ahora, se puede ir a la tienda, recoger el pedido, dejar las partes a ser devueltos, y hacer que se empaquetan y se envían de nuevo a nosotros," El cantante explica. Se espera que el nuevo método para reducir el tiempo de viaje de los técnicos y aumentar su productividad.

IKON comenzó un piloto de la externalización en una región geográfica del año pasado. Tras el piloto, IKON planea lanzar su acuerdo de externalización y la nueva red de distribución en el resto de regiones en los Estados Unidos durante el año 2003. Una vez que el despliegue se ha completado, dice Singer, "Espero que IKON trabajará en estrecha colaboración con sus proveedores de logística de terceros—UPS SCS y Exel—para lograr una sinergia, agilizar las operaciones y mejorar continuamente el servicio a los clientes."

Krafting Una red de dos

Mantener la orientación al cliente de suma importancia cuando dos cadenas de suministro de alimentos convergen.

Cuando la empresa matriz de Kraft Foods Inc., Philip Morris Companies Inc. adquirió Nabisco Holdings en el año 2000, las marcas de Nabisco se integraron en la empresa Kraft Foods en todo el mundo. Esta fue una combinación sabrosa, mezcla de quesos, aderezos, bebidas y otros productos de Kraft con galletas dulces y saladas negocio de Nabisco.

La adquisición de Nabisco significaba que los dos gigantes de la alimentación tendrían que diseñar una cadena de suministro que eliminaría las actividades redundantes y el exceso de capacidad, además de agilizar miles de productos alimenticios como las nueces jardineras, Milk-Bone galletas para perros, mostaza Grey Poupon, y caramelos Life Savers para almacenar estantes y en las manos de los consumidores.

Después de que el acuerdo se finalizó en diciembre de 2000, "la primera cosa que hicimos fue conocer a los diferentes actores—los que eran responsables de funciones en la cadena de suministro," Rick dice Blasgen, cadena de suministro vicepresidente, Kraft Foods North America, Chicago.

Después de las primeras reuniones de orientación, homólogos de la cadena de suministro de las dos compañías comenzaron a identificar los objetivos generales a realizar. El objetivo final era fusionar las dos cadenas de suministro de una manera que sea transparente y beneficioso para los clientes.

"Nos sentamos con toda la distribución de claves, gestión de inventario, y los participantes de la cadena de suministro en ambos lados, y comenzamos a construir un plan y un proceso," Blasgen recuerda. "Evaluamos todo tipo de alternativas, mirando a nuestros canales de cartera y de comercio, el volumen, mezcla SKU—todas las variables—para que pudiéramos decidir sobre la mejor solución para cumplir con los objetivos internos y la mejor oportunidad para servir a nuestros clientes."

La red de distribución rediseñado no es sustancialmente diferente de la que Kraft creó cuando se llevó General Foods, Oscar Mayer, y Kraft Foods bajo un mismo techo. "Acabamos de agregar una base de Nabisco a su red existente, que era lo suficientemente grande como para dar cabida a los productos de Nabisco," Blasgen señala. Mientras que algunos centros de mezcla, deben modificarse, y uno nuevo fue construido, los lugares siguen siendo los mismos.

Algunos ex instalaciones de distribución de Nabisco están siendo eliminados, mientras que otros se están convirtiendo a rebosar o instalaciones de almacenamiento externos. Algunos se utilizan para reenvasado.

Haciendo el Cambio

La fusión de las dos redes de distribución ha sido una tarea enorme, que implica la convergencia de los bienes físicos con grandes cantidades de información.

"No nos movemos todo el producto Nabisco Kraft a las instalaciones durante un fin de semana," dice Blasgen. "Nosotros por etapas en, sobre la base de las líneas de productos," para que los clientes fueron capaces de ordenar algunos productos Nabisco Kraft con productos en un solo pedido para una fecha específica."

Una increíble cantidad de trabajo tiene que llevarse a cabo para permitir que la sola orden, caso de factura única que se produzca. "Tuvimos que volver a crear todos los archivos maestros apropiados en los sistemas de gestión de pedidos de Kraft, generar los archivos para dar cabida a Nabisco SKU, y poblar los sistemas con los datos apropiados SKU, tal como información interna y los clientes," dice Blasgen.

Además, Kraft Nabisco y colegas tuvieron que ponerse al día rápidamente sobre las estrategias y políticas de cada uno. "Tuvimos que aprender las estrategias de la cadena de suministro, y comprender el proceso de negocio y habilitadores de tecnología," él dice. Al mismo tiempo, la fusión estaba en marcha, el equipo de la cadena de suministro debe centrarse en continuar cumpliendo con los objetivos de negocio.

"Teníamos que actuar con rapidez, para aprender unos de otros," Blasgen explica. "No queríamos que la integración de tomar una cantidad excesiva de tiempo—queríamos actuar rápido, y ofrecer lo mejor a nuestra base de clientes."

Blasgen atribuye su éxito a "buen trabajo en equipo, la comunicación abierta y honesta, el enfoque de nuestros empleados sobre las metas y objetivos, la diligencia y el rigor en torno a los hitos y los plazos, el liderazgo en los equipos funcionales cruzados, y la dedicación y el compromiso."

Blasgen identifica cinco principales lecciones aprendidas de los esfuerzos de integración de la cadena de suministro compleja:

Mantenlo simple. A pesar de la complejidad, "intentamos hacer nuestro proceso de integración tan simple, eficiente y disciplinada como sea posible," él dice.

Comunicar de forma continua y consistente. El equipo de Kraft / Nabisco utilizar reuniones en el ayuntamiento, así como uno-a-uno y sesiones de grupo. "Usted puede tener el mejor plan del mundo, pero si no se comunican bien, la reacción inicial de una persona va a ser: “¿Qué va a pasar a mí? ‘" dice Blasgen.

Hacer retención de los empleados en una prioridad. Esta fue una de las principales prioridades para el equipo de integración. Se aseguraron de que todo el mundo sabía "las 4 Rs"—su función, las responsabilidades, relación de subordinación, y sistema de premios y reconocimiento. Además, se trabajó con profesionales de la logística individuales.

Abrir el camino. A pesar de que podría haber sido tentador para concentrarse en tareas y desafíos de la integración, el grupo reconoció la importancia de salir al campo para abordar sus preocupaciones y responder a las preguntas. "Nos pareció que era importante conocer en persona y mostrar cómo los equipos de integración trabajarían en conjunto para entregar el plan de juego en general," dice Blasgen.

Siempre tenga en cuenta que usted tiene que tener un beneficio para su cliente. No es culpa de sus clientes que usted está integrando la cadena de suministro—que necesitan saber que no habrá beneficios, y que usted está mirando hacia fuera para sus mejores intereses," dice Blasgen.

La integración de las cadenas de suministro física y Kraft Nabisco está avanzando hacia la terminación de este año. Pero el proceso de cambio no se detendrá entonces, dice Blasgen. "Siempre esperamos que la mejora de nuestra cadena de suministro y el servicio a nuestros clientes."

A nivel mundial la externalización del interior hacia fuera

equipo de logística interna de Nortel selecciona 3PL y rediseña su red global. ¿Tiempo de transición? A los tres meses fríos.

Hace aproximadamente un año, Nortel Networks, líder mundial en operaciones de redes y comunicaciones, firmaron un acuerdo para la venta de su negocio de gestión de las operaciones de logística mundial saliente a Kuehne & Nagel Group (K&N), una empresa de logística que operan en todo el mundo. K&N, socio logístico de largo plazo de Nortel, en la actualidad gestiona el desempeño de los proveedores de servicios de logística de Nortel a través de una nueva unidad, K&LeadLogistics N.

"En los últimos tres o cuatro años Nortel ha decidido enfocar sus competencias alrededor de R&D, ventas y comercialización," Tom explica Dorval, líder de logística global de Nortel, que tiene su sede en Montreal. "Para cualquier cosa fuera de esos dominios, que estábamos buscando socios que nos ayuden a mantener los niveles de la excelencia y nos movemos hacia adelante en esas áreas."

Nortel tuvo una larga y positiva historia de la externalización de las operaciones de logística a una serie de proveedores de logística de terceros. "Nos fijamos en la cantidad de esfuerzo necesario para gestionar los socios de la red," él dice. "Mantener ese nivel de experiencia en una empresa de electrónica / telecomunicaciones era difícil."

Así Nortel comenzó a buscar un socio para gestionar sus operaciones de logística global, incluyendo 3PL, transportistas, y los motores de paquetería. Se envió una solicitud a los proveedores potenciales en agosto de 2001.

Después de un riguroso proceso de evaluación y selección, Nortel eligió Kuehne & Nagel a la cabeza en el equipo de proveedores de servicios logísticos. Luego comenzó la diversión, ya que las empresas fijan el objetivo de completar la transición en tres meses.

Haciendo el Cambio

Sobre la base de una exitosa relación de siete años, Nortel y K&N poner una prioridad en hacer el cambio. "La única prioridad que tuvimos durante esos tres meses estaba haciendo una transición exitosa y entregando el negocio en que está," Dorval explica. Los directivos que estuvieron involucrados en la transición fueron liberados de todas las otras responsabilidades que asegurarse de que la transición se realizó sin problemas.

Durante la fase de negociación inicial con K&N, Dorval llevó a cabo una revisión semanal formal con cada grupo de interés clave, incluida la gestión de las unidades de negocio de Nortel. Esas críticas continuaron a lo largo de la transición.

"Había planeado y explicado a la gestión de las distintas unidades de negocio que hará ver la degradación del servicio," él dice. Pero la transición fue tan bien que no hubo impacto en el servicio y prácticamente no hay problemas de negocio, de acuerdo con Dorval.

Un equipo de 30 personas trabajó en la planificación completa de la que hizo la transición de manera exitosa. "A veces, era laborioso que pasar por todos los planes," dice Dorval. "Pensé que podría ser un exceso—pero el equipo demostró que estaba equivocado."

Un paso clave que K&N tomó desde el principio era para cumplir con todos los proveedores de logística de Nortel—algunos de los cuales eran competidores. "Les explicamos que nuestro objetivo era armar y gestionar el mejor grupo de proveedores a nivel mundial para Nortel," recuerda a Dave Stubbs, vicepresidente ejecutivo y gerente general de K&N LeadLogistics, Hampden, Conn.

Algunos proveedores se mostraron cautelosos al principio. K&N hincapié en que la única forma en que sería un éxito desde el punto de vista financiero fue de gestionar costes y poner los mejores proveedores en su lugar. "Como expusimos los entregables, y un proceso de selección objetiva, se sentían más cómodos con nosotros," dice Stubbs.

K&N reconoció que se necesitaría mucho tiempo, además de una gestión coherente y justa, para establecer un alto nivel de confianza entre todos los 3PL, y ha trabajado duro para que esto suceda.

Cuando la transición se completa, más de 80 ex profesionales de la logística Nortel estarían trabajando para K&N. La logística del personal fue plenamente informado del cambio. "Nos comunicamos abiertamente con los que estábamos teniendo en cuenta la selección de un 4PL, y trabajamos para asegurar que tendrían un papel en esa empresa," dice Dorval. "Salimos de nuestra manera de hacer que la gente se sienta cómoda."

La comunicación en 18 países

"Tuvimos que mantener la comunicación interna muy activa, con respecto a las distintas leyes de esos países," dice Dorval. "Fue un enorme esfuerzo."

"En particular, en una organización global como éste—que opera en casi todas las zonas horarias y en todos los continentes—La comunicación es fundamental," dice Stubbs. "Usted tiene que utilizar todos los medios de comunicación, incluyendo correos electrónicos, llamadas de conferencia, y visitas personales, y asegúrese de que están bien coordinados."

Nortel prestó mucha atención a la transición de los miembros de su equipo de logística. "Hicimos seguro que la gente se dará la bienvenida en K&N personal, y tenía HR participa activamente en las negociaciones. También se revisaron con K&N empleados lo que estaban planeando decirle a los empleados de Nortel," dice Dorval.

Además, K&N visitó los 18 países, la reunión con todos los empleados para explicar la misión general de la nueva compañía, sus metas y objetivos. Estas visitas permitieron a K&N para cumplir con los empleados cara a cara, y comenzar a establecer una relación personal y un sentido de confianza.

"En Hong Kong, que tenía una persona que traslade a K&N LeadLogistics," dice Stubbs. El 4PL organizó visitas de K regional&representantes N LeadLogistics, y se incorporan los nuevos empleados como parte de la K locales&N oficina para ayudar a los empleados más aisladas sienten que no estaban solos, sino más bien una parte de una pequeña división de una gran empresa global.

Evitar Culture Shock

Otro reto para el 4PL estaba fusionando las tres culturas—Nortel, K&N, y los individuos de USCO Logistics, que K&N había adquirido recientemente. K&N trató de formar una sola cultura y reunir a personas de tres fondos significativamente diferentes.

Nortel completó su transición a su nuevo modelo de negocio en junio de 2002. Mientras que el nuevo modelo de negocio fue diseñado para hacer crecer el negocio de Nortel, la situación económica ha cambiado el enfoque de los socios para el control de costes.

"El entorno empresarial es muy diferente hoy en día que cuando empezamos," notas de Dorval. "Hemos visto la disminución de los ingresos trimestre a trimestre. Es difícil de reducir los costos al mismo nivel de sus ingresos están disminuyendo, pero que ha ido muy bien," él dice.

"La volatilidad del negocio nos ha centrado más en la gestión y el mantenimiento de los niveles de servicio mientras teniendo los gastos directos," dice Dave Stubbs. Como resultado, la base que permitirá a resultados de avance ha tomado algún tiempo para construir.

"Sólo ahora estamos empezando a sentir que tenemos suficiente tracción para acelerar el proceso de cambio," Dorval dice, "y para obtener los beneficios de TI que esperamos."

visibilidad global y la capacidad de TI van a acelerar los cambios y traer aún más el rendimiento y la disciplina para el negocio en el futuro.

Cambio de Sheetz

Do-it-yourself proyecto: operador de tiendas de conveniencia Sheetz mueve a la libre distribución—con un nuevo DC, organización, sistemas y procesos.

Sheetz Inc. opera más de 285 tiendas de conveniencia en Maryland, Ohio, Pensilvania, Virginia y Virginia Occidental. Durante 45 años, la compañía había trabajado con dos distribuidores que coordinó transporten productos a sus tiendas.

"Fueron grandes socios, y realmente llevan a cabo por nosotros," Ray dice Ryan, vicepresidente de distribución y compra Sheetz ‘s.

Tompkins consultores trabajaron con equipos interfuncionales para realizar el estudio estratégico. El equipo estaba integrado por representantes de las operaciones de almacén, TI, finanzas, recursos humanos y marketing. "Se reunieron los datos tanto como pudieron en los volúmenes existentes y crecimiento del proyecto, en qué áreas pueden extenderse a costa, y los procesos internos que tuvimos en su lugar," Ryan dice.

Un objetivo clave del estudio de viabilidad fue "para conseguir un nivel de comodidad donde, si nos trasladamos a la libre distribución, se puede esperar no sólo un retorno de la inversión, sino también nuevas oportunidades para nosotros, y los niveles más altos de servicio para nuestros puntos de venta," de acuerdo con Ryan.

La compañía alcanzó ese nivel de comodidad y Sheetz liderazgo ejecutivo decidieron llevar la distribución de la casa en abril de 2000. El equipo del proyecto identificó sus objetivos generales, que incluyen mayor flexibilidad, las iniciativas de marketing, mejorar la calidad y el servicio a las tiendas, un menor número de desabastecimiento y el posibilidad de personalizar el servicio a las tiendas.

"Una cosa Sheetz concentró en servía sus tiendas," dice Dale A. Harmelink, socio director de Tompkins Associates, y un miembro del equipo de consultores que Sheetz asistido en el diseño e implementación de su nuevo centro de distribución. "La tienda es donde los anillos de la caja registradora. Sheetz sabía que tenía que diseñar todo para la tienda," Harmelink recuerda. Como resultado, el equipo del proyecto establece sus objetivos logísticos gran medida en torno al servicio de los almacenes.

Sheetz quería infundir su cultura existente en la nueva CC, por lo que no había una cultura, en lugar de las culturas de distribución y tiendas independientes. "En ese momento, no teníamos personal de distribución," Ryan recuerda. "Tuvimos la oportunidad de comenzar con una pizarra limpia."

Ryan fue nombrado para su cargo en septiembre de 2000. Charlie Campbell, director de servicios de tienda, se trasladó a su cargo poco después, asumiendo responsabilidades, incluyendo compras, control de calidad del producto en el CC, y la fijación de precios a nivel de tienda.

Comenzando desde cero

"Sheetz dejase ‘t tiene una gran cantidad de profesionales de distribución y logística," explica Dale Harmelink. "Sabían que la empresa y su cultura; Tompkins sabía logística y la distribución. todo esto ha obligado a combinar." Para que esto suceda, el equipo del proyecto hizo un poco de la evaluación comparativa, y visitó otras empresas que estaban haciendo auto-distribución.

El grupo se ha expandido significativamente su equipo de adquisición, distribución y profesionales de la logística. "Sheetz hizo un gran trabajo de los miembros del equipo seleccionando que estarían a bordo y dispuestos a hacer cambios," dice Harmelink. "Se invirtió mucho tiempo y eran muy eficaces, la selección de las personas adecuadas de su organización."

Uno de los beneficios de la construcción de una gran parte del personal de la nada, dice, es que "hubo buy-in tan pronto como alguien fue traído de otras partes de la organización." Como resultado, no hubo detractores que necesitaban ser conquistado.

Charlie Campbell, quien tenía 20 años de experiencia en operaciones de la tienda Sheetz, contrató al personal de adquisiciones—cuatro gerentes de compras y tres asistentes de compra. Se completó la tarea en julio de 2001.

Ray Ryan, que contaba con 25 años de experiencia en operaciones de la tienda Sheetz y comercialización, fue responsable de la dotación de personal del nuevo centro de distribución. "Mi mayor atención cuando empecé era cómo el personal del CC para que tenga éxito," Ryan dice.

"Nuestros primeros 50 empleados para trabajar en el centro de distribución de tiendas eran personas que habían trabajado en el comercio minorista," Ryan explica. Tener esa perspectiva al por menor en la DC fue un paso importante en la construcción de una cultura centrada en el cliente en la nueva instalación.

"Hemos convertido las unidades de mano a un sistema de pedido sugerido basado en las ventas ‘s una tienda, y tenía todas las tiendas convierten a este sistema de cuando enviamos el primer camión a cabo en septiembre," dice Wenner.

La elección de los Sistemas

El equipo analizó cuatro sistemas principales de la DC, incluyendo un sistema de gestión de almacenes; Los sistemas de manejo de materiales; el sistema de negocios que operaría la CC para la gestión de pedidos, contabilidad y compras; y sistemas de logística para las operaciones de transporte.

"Debido a que el sistema de velocidad a partir del sistema alimentario avanzada estaba en el medio de las interfaces, que requiere que el vendedor para ser nuestro integrador," Wenner explica. "Dimos AFS la responsabilidad de adaptar su código y el software con todos los demás ‘s estándares de interfaz," y para la integración de las interfaces.

Cómo Sheetz logrado un éxito

La implementación de este nuevo modelo de negocio y el diseño, la construcción, la dotación de personal y un nuevo DC fueron cambios significativos para Sheetz, lo que requiere esfuerzo por parte de la parte superior en toda la empresa. Los factores que han contribuido al éxito del proyecto incluye:

compromiso de la dirección. La construcción de la nueva instalación era una misión de toda la organización. "El proyecto fue el tema central de toda la organización," Wenner explica. "Esto fue visto como una extensión de Sheetz. No estábamos ‘t sólo la construcción de un centro de distribución para obtener algún beneficio, estábamos construyendo un centro de servicio para nuestras operaciones de venta al por menor."

La comprensión de la verdadera magnitud del cambio. El equipo y gestión de proyectos Sheetz reconocieron que el cambio no fue tan simple como traer la distribución de la casa. Ellos entendieron que el cambio afectaría a toda la organización, y la forma en que lo hicieron los negocios, y desarrollaron planes en consecuencia.

La comunicación de los cambios. Sheetz comenzó a comunicar los cambios desde el principio. Además de artículos en el boletín de la empresa, los miembros de los equipos interfuncionales que trabajaron en la iniciativa de cambio llevaron a cabo reuniones en varios departamentos para mantener informada a la gente.

Las tiendas también se mantuvieron hasta la velocidad. "Les hacemos saber la magnitud del proyecto, y que las entregas iniciales probablemente sería tarde," dice Campbell. Las tiendas fueron un gran apoyo durante todo el proceso. Además, los socios de distribución ‘s de la compañía, traídos en el bucle en el verano de 1999, se mantiene plenamente informados.

Con un año completo de auto-distribución en su haber, Sheetz está logrando el ahorro que el previsto inicialmente. Sheetz está proporcionando un mejor servicio a sus tiendas, lograr un alto llenado y velocidades de suministro en tiempo sucesivamente.

"Estamos lejos a lo largo de lo que esperábamos ‘d ser," Ray dice Ryan. "Ahora nuestra compañía está buscando nuevas formas de aprovechar nuestra red de logística y gestión empresarial es muy feliz con lo que ven."

Conducir el cambio en el AutoZone

Transplace ayuda a maximizar la eficiencia de AutoZone de entrada a través de una red de 3.000 tiendas.

Los factores que han permitido a las dos empresas a trabajar juntos como verdaderos socios incluyen:

Confianza. Para llegar a ser socios en la mejora continua, "tuvimos que ganar la confianza mutua," dice Gould. Por ejemplo, como parte de su esfuerzo de reingeniería, AutoZone traslada de un entorno de transporte de prepago, con los proveedores de control de carga y la agrupación de los gastos de transporte en el costo de los bienes, a un entorno de cobro revertido. Trabajando a través de la miríada de detalles involucrados en la implementación de un cambio tan significativo ayudó AutoZone y Transplace construir las bases para lo que se ha convertido en una relación sólida y constructiva.

cultura compatible. Ambas organizaciones tienen culturas y valores similares. "AutoZoners siempre ponen los clientes en primer lugar," es la primera línea de la promesa de AutoZone. Transplace empleados se sienten de la misma manera. Además, dice Gould, ambas compañías lamentan los residuos y se esfuerzan por la rentabilidad, lo que ayuda a motivarlos para encontrar nuevas y mejores formas de hacer el trabajo.

Comunicación abierta. "Cuando algo no está funcionando bien, acabamos de salir y decir que," dice Gould. "Hay una comunicación abierta y honesta en ambos lados."

Eso es importante, señala el gerente Brian Transplace Parham, que está en el lugar en AutoZone. "Cuando cualquiera de las partes ve un problema, traemos el problema a la mesa, y hablar sobre lo que podemos hacer para solucionarlo," él dice. "Buscamos la manera de aprovechar la oportunidad para que podamos seguir adelante."

Convirtiéndose en una parte integral de la operación de cada empresa. El personal de AutoZone y Transplace ven a sí mismos como parte del mismo equipo. Además de trabajar en estrecha colaboración (pero de forma remota) al día, sino que también buscan oportunidades para reunirse cara a cara.

"Tratamos de tener gente de Transplace vienen aquí, ya sea para las revisiones o cambios en el proceso trimestral," dice Gould. Además, cuando se contrata a AutoZone analistas nueva cadena de suministro u otros miembros del equipo, "les pedimos que visite Transplace para establecer una relación."

Además, la alta dirección de ambas compañías se reúnen dos veces al año para discutir formas de mejorar la relación.

Una relación de ganar-ganar. La relación de los dos socios ha evolucionado de tal forma que ahora trabajan juntos para beneficio mutuo. Por ejemplo, Transplace y AutoZone están trabajando para aumentar la colaboración entre los clientes Transplace, una medida que podría tener un beneficio significativo para todas las partes involucradas.

"Tanto AutoZone y Transplace se dan cuenta de que cuanto más podemos mejorar las cosas, más que ambos se benefician," dice Gould. "Todo esto es parte de trabajar juntos para impulsar el cambio."

PUESTOS RELACIONADOS

También te podría gustar...